在第一次和第二次世界大战中，“两线作战”（Two-front wars）扮演了重要角色。两次大战中，德国都在东线对抗苏联，同时在西线对抗同盟国。两次都是注意力分散导致了德国的最终失败。有句俗话抓住了这个概念的精髓：“如果你同时追两只兔子，最后只会两手空空。”
如果你监督过超过两个孩子做一件他们不想做的事，就会理解“两线战争”有多艰难。在商业领域，如果竞争对手对你两面夹击（例如从高端、低端两个产品线同时出手），抢占你的客户，这就是一场“两线战争”。最近在美国，由于沃尔玛、好市多（Costco）、奥乐齐（Aldi）、亚马逊和其他品牌纷纷进军低端食品杂货业，全食（Whole Foods）、韦格曼斯（Wegmans）和其他类似品牌占领高端市场，A＆P等中型超市不得不宣告破产。
政客们常常面对“两线战争”，也就是同时受到政界左右两派的攻击。最近的例子是2016年参与美国总统竞选的希拉里·克林顿（Hillary Clinton）。她在初选时苦战左派议员伯尼·桑德斯（Bernie Sanders），在大选中则一边努力争取左派选民，一边试图拉拢更多中立选民。
“两线战争”值得警惕，但你可能每天都在以“ 多任务处理 ”（multitasking）的方式做这件事。在本书第一章讨论“直觉”的时候，我们解释过存在两种思考方式：一种是注意力不集中、自动导航式的（针对说出自己的名字、走路、做简单加法等），一种是注意力集中、深思熟虑的（针对其他所有事）。
在同一时刻，你只能集中注意力做一件事。你的大脑无法同时专注于两件需要注意力集中才能完成的事。如果你试图这么做，就会被迫在两件事之间来回切换。
设想一下，你在读文章的时候，突然停下来处理刚收到的电子邮件。在这种情况下，思维切换是显而易见的。但如果你在读文章，同时有人对你说话，也会发生相同的事。你的大脑会试图在两者（阅读和倾听）之间迅速切换，以便同时应付这两项活动。这会耗费一定的精力。这种思维切换不是即时的，所以你要么放慢一项活动的速度，要么搞砸一件事，要么把两件事都搞砸。
如果几项活动同时进行的后果都不严重，那么“多任务处理”的负面影响（放慢速度或表现不佳）有时是可以接受的，例如一边看电视一边叠衣服，或是一边听音乐一边健身。相反，如果是会酿成严重后果的活动，“多任务处理”则会立刻引发问题，甚至是致命的，例如一边开车一边发短信。
此外，“多任务处理”时的思维切换既浪费时间也浪费精力。为了同时密切关注多项活动，还需要付出额外的精神代价。因此，对于会造成重大后果的事，你需要避免采用“多任务处理”。
每次只集中注意力做一件事，也有助于你拿出更好的表现。这是因为最佳表现取决于创造性的解决方案，而这通常源于专心做一件事，创业投资家保罗·格雷厄姆（Paul Graham）称为“你脑海中的首要念头”（the top idea in your mind）。他在2010年发表的同名文章中写道：
每个人在处理难题时都有过类似的经历：一件原本解决不了的事，过段时间做其他事的时候突然找到了答案。这是一种不用绞尽脑汁思考就能得到答案的方法。我越来越觉得，这种思维方式不仅有助于解决难题，更是必要的。但问题在于，你无法直接控制这种思维方式。
我认为，在某个特定的时间点，大多数人脑海中都有一个首要念头，也就是你在胡思乱想时会不由自主想到的东西。它理所当然地排挤掉了你想的其他东西，占据了你的脑海。这就意味着，让一个错误的念头排在脑海中第一位，将会是一场灾难。
如果你经常在多项活动之间切换，就无法进行太多的创造性思考。作家卡尔·纽波特（Cal Newport）将这种引出突破性解决方案的思维方式称为“深度工作”（deep work）。他主张人们利用一段不会被外界干扰的时间来思考最重要的问题，以便取得进展。2014年11月6日，企业家兼投资家基斯·拉博伊斯（Keith Rabois）发表了题为《运营之道》（How to Operate）的演说，讲述了彼得·蒂尔（Peter Thiel）在担任贝宝（PayPal）首席执行官时是如何运用这个概念的：
在贝宝的时候，彼得坚持一个信条，那就是每个人只能做一件事。公司里的每个人都反对，因为这不符合自然规律，跟其他公司的做法完全不一样。其他公司的人都希望做好几件事，尤其是在升职以后，肯定会希望做更多的事。如果别人要求你只做一件事，你肯定会觉得受了侮辱。
彼得严格执行这个信条。他会说，除了我分配给你的这件事，我不会跟你聊别的。我不想听你说你做得多好，闭嘴吧。然后，彼得就会走开……
这个信条背后的智慧是：大多数人会选择解决自己知道如何解决的问题。说得通俗点就是，他们会去解决B+级别的问题，而不去碰A+级别的问题。A+级别的问题对公司影响更大，但也更困难。你不可能某天早上一觉醒来，突然就想出了解决方案。所以，你会倾向于把它们搁在一边。
想象一下，早上醒来，你写下今日待办事项清单，排在清单第一位的通常是A+级别的问题，但你一般会直接跳过它，去解决第二、第三个问题。如果公司里的几百名员工都这么做，这种情况就会愈演愈烈，你的公司就会总在解决B+级别的问题。这就意味着，虽然你们在成长，也在创造价值，但永远无法拿出突破性的金点子。因为在问题得到解决之前，没有人会把所有时间都花在“撞南墙”上。
蒂尔的解决方式是，通过严格限制“多任务处理”，鼓励人们进行“深度工作”。当然，如果你限制自己一次只做一件事，“你脑海中的首要念头”就必须是个重要的念头。幸运的是，还有一个思维模型能帮你认清真正重要的事。
美国第34任总统德怀特·艾森豪威尔（Dwight Eisenhower）有句著名的戏言：“重要的事通常不紧急，紧急的事通常不重要。”史蒂芬·柯维（Stephen R Covey）受这句名言的启发，在《高效能人士的七个习惯》（The 7 Habits of Highly Effective People）一书中创造了“ 艾森豪威尔决策矩阵 ”（Eisenhower Decision Matrix）， 这个矩阵能帮助你根据“紧急程度”和“重要程度”给事务分类，弄清生活和工作中各项活动的优先级。
第一象限中的活动（既紧急又重要，例如处理紧急医疗事故）需要立即进行。第二象限中的活动（不紧急但重要，例如“深度工作”）也很关键，应该放在第一象限的活动后优先进行。 你应该尽可能将精力放在第二象限的活动上，因为解决它们能让你最快实现长远目标。
第三象限中的活动（紧急但不重要，例如大多数活动和许多“着急”的事）最好委派、外包给别人，或者干脆忽略。 最后，第四象限中的活动（既不紧急也不重要，例如消磨时间的工作和大多数电子邮件）是你应该在上面少花时间或不花时间的。
这个矩阵告诉我们的关键点在于，第三象限中“着急”的事往往会干扰第二象限中的重要活动。你可能很想马上去做第三象限中的事，因为它们看似紧急，会吸引你的注意力。但如果被第三象限中的干扰事项占用你大量时间，你就永远无法完成第二象限中的重要任务。
第四象限中“既不紧急也不重要”的事同样会吸引注意力、使人分心，因为它们能提供即时的满足感（例如迅速完成消磨时间的工作）或是非常有趣（例如无须动脑的手机游戏）。“只工作不休息”的做法并不健康，但请评估一下你把多少时间花在了休闲娱乐和不重要的活动上，免得它们妨碍你实现长远目标。
第四象限中的活动还会呈现出虚假的紧迫感（false urgency），例如大多数电子邮件和短信。如果任由它们不断打扰，你就会受到“多任务处理”的负面影响，在第二和第四象限中的活动之间来回切换，导致在重要事项上的表现明显变差。如果想消除这种负面影响，一种解决方法是关闭手机上的“通知”，免得你被虚假的紧迫感吸引过去。
运用“艾森豪威尔决策矩阵”的前提假设是，你能将各项活动正确归入每个象限。不过，你可能很难判断哪些才是重要的事，尤其是在组织机构中。有两个思维模型可以帮你解决这个问题。
其中一个是 塞尔定律 （Sayre's law），得名于政治学家华莱士·塞尔（Wallace Sayre）。这个定律指出， 在任何争议中，情绪强度都与涉及问题的价值成反比 。
另一个与此相关的概念是“ 帕金森琐碎定律 ”（Parkinson'slaw of triviality），得名于海军历史学家西里尔·帕金森（Cyril Parkinson）。这个定律指出， 组织容易给予琐碎小事不成比例的重视 。上述两个概念都解释了群体动力学如何导致群体关注错误的东西。
在1957年出版的《帕金森定律》（Parkinson's Law）一书中，帕金森举了一个例子，说的是预算委员会考虑建原子反应堆和建自行车棚。他指出，“花在议程中任一项目上的时间与涉及的金额成反比”。 预算委员会成员不愿深入讨论建原子反应堆，因为这些问题既专业又深奥，理解起来很困难。相比之下，每个人都想对建自行车棚发表意见，因为跟建原子反应堆比起来，这个问题熟悉又简单，虽然并不那么重要。这种现象被称为“自行车棚效应” （bike shedding）。
你必须让自己避免沉迷于这类辩论，因为它们会占用你宝贵的时间。 在预算会议中，可以预先安排议程，根据每个项目的重要程度分配讨论时间，或是根据重要程度给各个项目排序。 这么一来，更多的时间就可以分配给反应堆，而不是自行车棚。同时，关于反应堆的讨论也可以率先进行。你还可以更进一步， 为议程中的每个项目设置严格的时间限制，也称为“时间框”（timeboxing），确保“自行车棚效应”不会影响到整场会议。
现实生活中有很多相关的例子，例如，美国每一年针对国民预算中众多小项目的反复讨论。为了平衡预算，政客们总是建议削减国家艺术经费、科学经费和外交援助经费。
无论你个人对这些项目怎么看，大幅削减它们都不会显著减少预算，因为它们分别只占总预算的0.01%、0.2%和1.3%。换句话说，如果你的目标是大幅削减预算，那就需要关注更重要的项目。因此，政客们在这些相对较小的项目上针锋相对，要么是为了分散公众的注意力，免得大家发现既定目标没有取得实质性进展，要么是故意举着“削减总预算”的大旗向这些项目发起攻击，以便达到未曾明言的目标（例如让联邦政府不再插手这些项目的资金）。
也就是说，某个项目到底重不重要，取决于你追求的目标是什么。放在总目标的背景下看，尽可能运用定量的方法，就能弄清某项活动的相对重要程度。
将各项活动划分为“重要”和“不重要”之后，你还会遇到一个问题： 大多数人都没有足够的时间处理许多被划分为“重要”的活动。你要怎么选择该做什么？
戴维·艾伦（David Allen）是著名的工作效率顾问，著有《搞定：无压工作的艺术》（Getting Things Done）一书。美国知名商业杂志《快公司》（Fast Company）采访过他，采访中有一段话概括了这一节的主题：“你能做好任意一件事，但不可能做好每一件事。”你必须在摆在面前的众多重要活动之间做出抉择，否则就会发现自己陷入了多任务处理，缺少深度工作的时间。艾伦还指出：“要做的事总是比做事的时间多，尤其周围充满了如此多的可能性。我们每个人都希望得到认可，希望自己的工作有意义。为了完成这个目标，我们会不断让事物进入自己的生活。”
幸运的是，有一个来自经济学的强大思维模型能为你提供指导，它就是“ 机会成本 ”（opportunity cost）。 你做的每个选择都是有成本的。这里所说的“成本”是，你因为做了这个选择，所放弃的最佳机会的价值。 通常来说，你应该选择“机会成本”最低的那一个。
假设你正考虑辞职创业。创业的显性成本不言而喻——你需要包括设备、员工、法律成本等在内的启动资金。如果你需要贷款，那还要添上支付利息的显性成本，又称为“资本成本”（cost of capital）。除此之外还有隐性成本，例如你辞职后失去的工资和其他福利，以及你的启动资金本可以用于其他投资（例如投入股市）。此外，还有一些非财务隐性成本（或收益）需要权衡，例如对家庭和实现个人价值的影响。
你创业的机会成本是所有显性成本和隐性成本的总和。这是按照你继续做现有工作、赚取薪水、用创业启动资金做其他投资计算的。选择路径甲和路径乙分别会得到什么样的回报？
“机会成本”这个概念可以扩展到日常决策上，例如开更久的车去“便宜的”地方加油。假设你的油箱容量是20加仑，每加仑汽油能省10美分，加满一箱油最多能省2美元。即使这趟路只需要多开6分钟，你就是给自己的时间定价为20美元/小时，还不算开车多费的油，或是挤出时间加这趟油耗费的精力。况且，如果油箱不是全空的，省下的钱还会更少。当然，付低价或享受折扣可能会让你感觉良好，但如果你的时间原本就很有限，还要为此花掉大量宝贵时间，那就不值得了。毕竟，时间就是金钱！
在商业领域中，“机会成本”的正式叫法是“资本的机会成本”（opportunity cost of capital），就是如果你能按原本的最优方案（你的次佳机会）运用这些资本，能够取得的回报。例如，假设你现在经营着自己的公司，在持续进行的广告宣传中每花1美元，就能得到5%的回报。现在，你在考虑将部分利润重新投入公司发展的最佳方法。
无论你选择什么样的方式，都应该确保投资回报率至少达到5%，因为你可以通过增加广告投入轻轻松松赚到这么多。考虑“资本的机会成本”有助于你比较各个投资选项。这样一来，你就可以在一系列可选的项目和机会中做出明智的选择。
同样，在谈判中也存在“机会成本”的另一种应用方式，称为谈判协议的最佳替代方案（best alternative to a negotiated agreement，缩写为BATNA）。如果你得到了一份工作邀约，你的BATNA就是手头上最好的替代工作，包括你现在的工作。你不应该接受低于BATNA的工作，因为你随时可以接受那份更好的工作邀约（也可能是维持现状）。
在情况不那么清晰的时候，你可能会弄不清自己的最佳替代方案。这个时候，你最好来一场“头脑风暴”，白纸黑字地列出所有替代方案。这个过程能帮你发现其他不那么明显的替代方案。不管怎么说，想要做出事后无悔的决策，关键就是在谈判前认清自己的最佳替代方案。
过日子和做生意都可以被视为一系列类似的抉择。前面提到的“机会成本”模型将帮助你始终如一地做出更好的选择，无论是做什么、住在哪里，还是跟谁搭伴。通常来说，你应该选择价值高于机会成本的东西，也就是面前所有替代方案中最好的一个。听起来很简单，对吧？
当你意识到自己无法拥有一切的时候，情况就变得复杂了。当你在多个重要目标中做选择时，总会有权衡取舍。
我试着用一种简单的方式给孩子们解释这个概念，可惜到目前为止还收效甚微。对我的两个儿子来说，从走下校车到关灯睡觉只有四五个小时。在这段时间里，他们需要做一些例行公事，包括写作业、吃晚饭、洗漱，等等。
因为他们总是嘻嘻哈哈、磨磨蹭蹭，等到换好睡衣、洗漱完毕，就基本没时间听睡前故事、享受父母的拥抱或者玩平板电脑了。这总是让他们很失望。我们对他们解释说，磨磨蹭蹭的代价就是失去其他机会，这是他们做出的选择。同样，如果我们全家外出用餐或者吃冰激凌，他们总会抱怨睡前没有自由活动的时间了，完全没意识到这是一种权衡取舍。
