你可能听说过艾萨克·牛顿提出的第一运动定律，也就是通常所说的惯性定律：“静止的物体保持静止，运动的物体保持运动，除非受到不平衡外力的作用，否则会以同样的速度和方向保持运动。”
惯性（Inertia）是指物体拒绝改变当前的运动状态 。上面的插图解释了这个概念。
“惯性”还可以形容拒绝改变前进方向的情况。我们在本书第一章中解释过，由于存在“证实偏差”和相关模型，你的观念容易出现明显的惯性。坚持原有观念可能会妨碍你适应环境。只有质疑自己的前提假设，你才能适应全新的思维方式，克服这种个人惯性。
惯性会导致你长期坚持自己的观念。像大多数人一样，你许多关于政治、宗教、社会的核心观念都可以追溯到早年的家庭生活和地域文化。最近你有没有重新审视这些观点？如果没有的话，你可能还抱有一些陈旧的观念。这些观念与你后来形成的观念相抵触，或者你从来也没有提出适当的质疑。你拥有的惯性越大，扭转陈旧观念的阻力就越大，也就更不可能在需要的时候接受新观点。
不妨想一想，随着时间的推移，科学理论不断演变，但古老的“事实”始终存在。我们父母在学校念书的时候，根本没有学过小行星导致了恐龙灭绝，因为这个理论是20世纪80年代才提出的。40年后这个被广泛接受的小行星撞击理论遭到了攻击，小行星在生物大灭绝中实际发挥的作用受到了越来越多的质疑。再过几十年，教科书上的内容可能会完全不同。
你有没有听说过，最新研究表明，霸王龙体表覆盖着某种羽毛？还有，我们孩提时代（20世纪80年代）甚嚣尘上的对饱和脂肪和胆固醇的排斥，如今得到了彻底的修正，全脂牛奶和鸡蛋已被视为健康食品？旧习惯和旧观念一旦变得根深蒂固，即使你现在知道它们不一定是对的，也很难一下子将其扭转过来。听到“霸王龙”这三个字的时候，我们脑海中浮现的画面并不是披着羽毛的恐龙；想到“每天都要吃几个鸡蛋”，我们还是会踟蹰一番。
由于存在惯性，组织也面临类似的危险。 长期执行某项组织战略，会给这项战略带来许多惯性，可能导致并非最优的决策。这也被称为“战略税” （strategy tax）。例如，大多数人都希望减少在网上留下痕迹，免得被广告商追踪。于是，网络浏览器加入了更多保护隐私的功能。例如，在2017年，苹果公司的Safari浏览器推出了“智能反追踪”功能，可以拦截互联网上对你紧追不舍的广告。不过，我们认为谷歌不会在Chrome浏览器中添加这样的功能，因为谷歌本身就是在大多数网站上追踪你的公司。毕竟，它的长期战略是主宰在线广告。正是由于谷歌追踪了你，它才能向客户出售在线广告功能，让客户的广告在互联网上对你紧追不舍。
谷歌的战略是成为全球最大的广告公司，这要求它缴纳“不给浏览器添加重要的反跟踪功能”这一“战略税”，因为这么做有悖公司战略。苹果公司就不需要缴纳这种税，因为它没有这个战略。
政客和政党锁定长期立场后，也会产生“战略税”。例如，美国共和党锁定的立场是“反对减缓气候变化”，许多政客彻底否认人为造成的气候变化的存在。随着恶劣天气造成灾难性影响的情况越来越多，人为造成的气候变化的负面影响变得越来越明显，这种“战略税”可能会带来政治上的失利。
“战略税”真正确立后，扭转现状的代价会更高。1988年，乔治·沃克·布什（George H. W. Bush，习称老布什）在共和党全国大会上说了一句名言：“听好了，不加税（Read my lips: no new taxes）。”后来，他在总统任期内面临经济衰退时，这一承诺给他带来了棘手的问题。最终，老布什决定违背承诺，提高税收，这导致了他追求连任的失败。
“舍基原则”（Shirky Principle）是一个与“战略税”有关的模型，它得名于经济学作家克莱·舍基（Clay Shirky）。 舍基原则指出，如果组织能提供某个问题的解决方案，它们就会努力让问题保留下来。 美国的特波税务软件（TurboTax）公司就是一个形象的例子，这家公司让税收申报工作变得更轻松，但也通过说客进行游说，反对政府简化直接报税的流程。例如，“无须返回申报”（return-free filing）是一种行之静止效的体系，政府可以根据既有信息向人们提供预先填写的报税表格，这对大多数人来说相当方便实用。这在某些国家已经成为现实，为数百万人节省了时间和金钱。然而，特波税务软件公司反对采用这样的程序，因为它希望税收申报保持复杂的流程，毕竟它提供的软件正是这个问题的解决方案。
有时候，即使出现了能让事情变得更轻松的新点子或新技术，某些人或部门仍会努力保留效率低下的工作流程。不妨想一想你办公室或学校里的那些“老古板”，他们总是说什么“我们这儿一直是这么做的”，对变革和新技术充满了焦虑。那些人恰恰体现了“舍基原则”，你绝对不会想变成那样的人。
正是由于观念和行为具有惯性，某些思想和组织才能长期存在，稳如泰山 。这种现象称为“ 林迪效应 ”（Lindy effect）。这个概念之所以广为人知，是因为纳西姆·塔勒布在著作《反脆弱》（我们在第一章中提到过）中解释说：
如果一本书已经出版发行了四十年，我会预计它还能再发行四十年。但重要区别在于，如果它又存活了十年，那么我会预计它有望再印五十年。简单来说，这一法则解释了为什么我们身边那些存在已久的事物不会像人一样“老化”，而是越活越“年轻”。 只要没有灭绝，每过一年，它预期的剩余寿命就会翻一番。这也是衡量韧性的指标。事物的韧性与寿命成正比！
林迪效应适用于技术、思想、组织和其他不易腐朽的事物。只要那个事物没有被淘汰，那么它存在的时间越长，预期能够持续的时间就越长。
林迪效应解释了莎士比亚和披头士乐队的作品为什么能够一直流行。由于它们没有丝毫被淘汰的迹象，林迪效应告诉我们，莎士比亚戏剧至少还能再上演400年，而披头士乐队的歌至少还能再听50年。
当然，最终事物可能（也确实会）变得不受欢迎。另一个思维模型描述了 事物流行程度开始滑坡的那个点 。这个模型就是“ 峰值 ”（peak），例如“性别歧视峰值”或“脸书网峰值”。这个概念实际上是从石油领域流行起来的。“石油峰值”（peak oil）通常是指达到石油开采量最大值的时间点。过了石油峰值之后，开采量下降的速度可能十分缓慢，但它必将出现。也就是说，石油开采量会逐年下降，而不是逐年上升。
人们曾多次预测石油峰值即将到来。早在1919年，美国地质调查局首席地质学家戴维·怀特（David White）就在《美国未经开采的石油供应量》（The Unmined Supply of Petroleum in the United States）一文中预测说，美国“石油产量的峰值即将过去，很可能在未来三年内”。后来还有很多人提出类似的预测，但石油峰值至今仍未出现。恰恰相反，石油需求量剧增促进了地下开采新技术的产生，使得石油年产量不断提升。
然而，由于石油市场的底层结构被证明并不健康，关于石油峰值的争论如今已经成形。气候变化的负面影响日渐明显，太阳能在全球范围内迅速发展，与石油形成竞争之势。电动车的成本竞争力不断提高，加上自动驾驶和拼车服务的出现，都让汽车和货车市场加速走上了下坡路，这些都可能对石油市场造成持久的影响。
无论你是市场观察员还是市场参与者，在考虑石油市场可能出现的新态势时，都应该考虑这些结构性变化。你的下一辆车该买电动的吗？还是说，你根本不该再买一辆车？
一般来说，“林迪效应”和“峰值”这些概念有助于你评估新创意或市场机会，以便更好地预测它未来的发展趋势。市场健康吗？它已经达到峰值了吗？它存在多长时间了？请记住，已经存在很长一段时间的市场拥有的惯性更大。而且，市场越健康，改变起来就越难。
事实上，即使在达到峰值之后，拥有极大惯性的事物也需要很长时间才会衰落。过去十年中，消费者阅读纸质刊物的数量明显减少，看有线电视的时间也减少了，但报纸和有线电视的订阅量还是居高不下，这种情况还将持续数十年。同样，传真机、租碟店、拨号上网虽然感觉像20世纪90年代的老东西，但如今人们还在发送大量传真。截至2018年年底，也就是我们撰写这本书的时候，俄勒冈州本德市还开着一家百视达（Blockbuster）录像租赁店。而且，美国有100多万人仍在使用“美国在线”（AOL）拨号上网！正如塞缪尔·克莱门斯（Samuel Clemens）（他的笔名是“马克·吐温”）所说：“关于我去世的报道实在太夸张了。”
“ 动量 ”（Momentum，又译“势头”） 这个模型能帮你理解事物的变化 。“动量”和“惯性”是两个相关的概念。在物理学中， 动量是质量与速度的乘积，而惯性只与质量成正比 。这就意味着静止的重物拥有很大的惯性，因为它很难动起来。但由于它的速度为零，所以没有动量。不过，重物一旦动起来，很快就会获得动量。它运动得越快，动量就越大。不过，它的惯性保持不变（因为质量保持不变），速度也难以改变。
为了将“动量”这个概念与实际生活联系起来，不妨以发传真为例。传真在不断“失势”，但由于使用这项技术在许多商业流程中早已根深蒂固，发传真仍然具有很大的惯性。结果，发传真的“失势”速度极为缓慢。
在生活中，你可以利用这个模型，找到迅速“得势”的事物。例如，你可以加入一个刚刚起步的组织，也可以创建一个新组织，充分利用渐渐成为主流的新技术或新创意。在本书第三章中，我们讨论了专注于高杠杆活动，以便最大限度地利用时间。与迅速“得势”的组织或创意有关的通常都是高杠杆活动，因为这种发展势头会让你事半功倍。
同样，通过巩固其他人的观念和流程来创造惯性，也是一种高杠杆活动。那些观念或流程一旦固化，就会难以消除，而且会持续很长时间。回想一下我们在前面提到过的“儿时形成的观念”，想一想要抛开那些观念有多难。
在组织中，塑造这样的观念和规范就是创造文化。我们将在 第八章 对此进行具体探讨。在此，你可以先考虑一下“文化能不费吹灰之力打败战略”（culture eats strategy for breakfast）这个说法体现的文化与惯性的关系。这个说法警示世人，文化拥有的惯性大于战略，如果你采取的战略与组织文化背道而驰，成功的可能性就会微乎其微。
1
例如，美国政府在2013年采取了一项战略，提出要创建一个公民能直接申请医疗保险的网站，并宣布HealthCare.gov网站将于2013年10月1日上线。不过，与大型科技公司不同，美国政府的文化并不适合“在截止日期之前建好网站”。在政府搞砸了HealthCare.gov的发布会后，这种文化与战略的不匹配就更明显了。网站运营的第一周，只有一小部分感兴趣的人注册成功。政府招募了“突击队”负责修复网站，队员主要是来自大型科技公司的顶尖人才。显然，这个团队的文化与这项战略更加匹配。
简单来说，如果你想取得成功，就必须让组织的文化与战略相匹配。作为组织负责人，你必须弄清是否存在不匹配的现象，并采取相应的措施。正如美国政府最终所做的那样，你可以组建拥有不同文化、更适合该战略的新团队。你可以放弃原有战略，也可以选择经过修正、更符合现有文化的战略。或者，你也可以试着逐渐改变文化，使它趋向你想要的长期战略，并意识到这可能是一个艰巨而缓慢的过程。
在新组织中，你有机会塑造文化，使它趋向你组织的长期战略。但请记住，你周围的世界瞬息万变，最终你可能不得不迅速改变组织的战略。因此，在很多情况下，最优秀的组织文化是具有高度适应性的文化，就像我们建议个人拥有高度适应性一样。也就是说，你应该打造一种随时准备接受新战略、新流程的组织文化。这种文化灵活敏捷，使你愿意尝试新想法，而不是局限于现有流程。
好消息是，如果你能在适应性文化中（或任何情况下）创造出“惯性”和“动量”，这个组织就能持久占据优势。“ 飞轮 ”（flywheel）这个思维模型捕捉到了这一过程的精髓。“飞轮”是一种用于存储能量的圆形转盘，在许多工业领域均有应用。不过，与日常生活关系更紧密的例子是儿童旋转木马。 要想让旋转木马转起来，一开始需要花很大的力气。不过，一旦它转起来，不用花太大力气也能让它继续转下去。
营销专家汤姆·彼得森（Tom Peterson）用飞轮模型解释了非营利组织“国际小母牛”（Heifer International）的迅猛发展。这是一家救助贫困的全球性慈善机构，该组织的收入从1992年的300万美元激增到了2008年的9000万美元。20世纪70年代，该组织提出了“慈善礼物目录筹款”，鼓励人们向有需要的家庭赠送山羊或水牛之类的礼物，让他们能够自力更生。在彼得森的帮助下，该组织每年都会对礼物目录进行更新，经过数十次的试验，改进目录的外观、内容、制作、发行、宣传等多个方面。经过不断的测试和试验，该组织的收入逐渐增长，且增长速度从未放缓。直至今日，它一直保持着高水平增长。
吉姆·柯林斯（Jim Collins）在《从优秀到卓越》（Good to Great）一书中举了不少类似的例子，用“飞轮”这个比喻总结了公司如何系统、逐步地从优秀走向卓越。
“飞轮”这个意象描述了从优秀走向卓越的过程中，公司内部的整体感受。无论最终结果多么富于戏剧性，这种从优秀到卓越的转变绝不是一蹴而就的。这中间没有起决定性作用的单一行动，没有宏伟的计划，没有惊人的创新，没有纯粹的幸运突变，也没有急剧的革命。从优秀到卓越的转变是一个累积的过程——循序渐进，一个行动接着一个行动，一个决策接着一个决策，飞轮一圈接一圈地转动——它们加起来就产生了持续而壮观的效果。
“飞轮”模型告诉我们，你的努力将带来长远收益，并在你和其他人过去努力的基础上锦上添花。这么一来，“动量”和“惯性”就可以为你所用。
另一方面，由于需要付出巨大的努力，试图改变拥有巨大惯性的事物会极其困难。这并不意味着不值得付出努力，而是说你应该保持警惕，深知这么做可能既困难又费时。如果你下定决心促成这样的变化，下面几个实用的模型有助于你达到目标。
第一个模型是来自生物学领域的“ 动态平衡 ”（homeostasis），具体是指 机体针对某个特定目标（如体温）持续对自身进行调节 。如果天气太冷，你就会发抖，让自己暖和起来；如果天气太热，你就会流汗，使体温降低。在上述两种情况下，你的身体都在试图恢复正常体温。这么做很管用。不过，当你需要改变现状的时候，这种效应也会对你造成阻碍。
一般来说，围绕与群体现状有关的核心文化价值观或衡量指标，社会、组织、家庭和个人通常会表现出“动态平衡”。这么做是为了保护自己（至少他们是这么认为的）。例如，在美国，竞选财务制度改革的尝试总是失败，正是因为游说团体找到了绕过法规的新方式，不断向政治领域注入资金。
从日常生活的层面来看，在组织或社区里，人们通常会自然而然地抵制改变，嘴里反复嘟囔“如果东西没坏，那就不用去修”“别自找麻烦”或是“我们一直是这么做的”。这种反应是合情合理的，因为即使提出的改变能带来好处，变化也会极具破坏性。
目前，在我们孩子念书的学区，掀起了一场关于更改上学时间的争论。因为据可靠研究显示，推迟上学时间能促使青少年的表现更加良好。然而，改变上学时间会对社区的方方面面造成相当大的干扰，许多家庭和教师都需要调整自己的日程安排，例如托儿服务。如果目标是让学生们达到最好的学习效果，那么应该更改上学时间。不过，人们希望维持现状也是可以理解的。
不幸的是，由于存在“动态平衡”效应，我们总会保留并非最优的安排——从有害的人际关系到糟糕的组织流程，再到毫无成效的政府政策。当你与（自己或别人的）“动态平衡”做斗争时，请警惕与你想进行的改变背道而驰的潜在机制。
“为了减肥而多锻炼，结果却导致食欲大增”就是一个很好的例子。有些人预料到了会出现这种反应，就在锻炼后服用蛋白粉，以便减少动态平衡效应的影响，因为某些慢消化蛋白质有助于你长久保持饱腹感。
“服用蛋白粉”相当于你应对的哪种情况？弄清这个问题有助于你克服现状。常见方法是找到支持做出改变的数据，然后用数据反驳别人的异议。以更改上学时间为例，有人声称推迟上学时间只会导致青少年熬夜，造成负面影响。但数据表明，在已经更改上学时间的学区，情况并非如此——青少年的睡眠时间实际上是增加了。
“竭尽全力避免偏离现状”这件事让我们联想到了一种俗称“不倒翁”的玩具，它一被推倒就会自动恢复平衡。［在美国，儿乐宝（Playskool）公司推出了一款名为“摇摇乐”（Weeble）的玩具，广告语是“摇啊摇，摇啊摇，它们就是倒不了”。］这种玩具的原理是两个实用的概念，也是两个有助于你促成改变的思维模型：“ 势能 ”（potential energy）和“ 重心 ”（center of gravity）。 势能是物体存储的能量，拥有将它们释放出来的潜能。重心则是物体或系统中质量达到平衡的中心点。
每当不倒翁歪向一侧，它的势能就会增加，因为用来让它歪倒的能量会被储存下来。这种能量被释放出来之后，会转化为围绕重心的摇摆。这样的“势能”在物理学中有多种表现形式：重力势能，例如被举起的物体；弹性势能，例如绷紧的弦或弹簧；化学势能，例如被锁定在食物或燃料中的能量，等等。
从比喻层面上说，我们讨论的是拥有“被压抑的能量”的个人和组织，这些能量都等着从存储状态被释放出来。寻求改变的时候，你也可以寻找潜在的势能。想一想你所在组织中有动力做出改变的人，他们也许愿意为你提供帮助。与各种各样的潜在利益相关者聊一聊，有助于你发现这些潜在势能的隐患。
在军事战略中，“重心”这个词是指一次行动的核心。了解对手的战略重心能告诉你进攻哪里能令其造成最大的损失，或是对手的哪些基础设施戒备最严。离他们的战略重心越近，你能造成的伤害就越大，对手防守的风险也越大。
促成改变的战术之一是，如果你判断出了某个创意、市场或流程（无论什么都可以）的重心，就可以针对它采取行动，从而更迅速地促成改变。例如，你可以说服影响力最大的重要人物（其他人或组织会向此人寻求指导），让他相信这个创意值得关注。
企业通常会寻求名人、网红、媒体或大客户的背书认可，从而利用“重心”这个概念。背书认可会带来连锁反应，因为你的创意之所以能传播开来，是因为你说服了适当的人。你可以称为按压点（pressure point）：只要按压这一处，就能撼动整个系统。
到目前为止，我们在这一节里已经讨论了惯性的力量（战略税、舍基原则）、如何评估它的力量（峰值、林迪效应）、如何利用它的力量（飞轮），以及如何通过战术模型（动态平衡、势能、重心）改变它。从战术层面上看，还有两个来自化学领域的概念也会对你有所帮助，它们就是“活化能”（activation energy）和“催化剂”（catalyst）。
活化能是激活两种或多种反应物之间化学反应所需的最小能量 。不妨想一想划火柴引火——划火柴的摩擦提供了引火所需的活化能。 催化剂能减少启动化学反应所需的活化能 。例如，炎热干燥的日子更容易发生火灾，这是因为气温升高、水分减少成了催化剂。
一般来说，活化能可以指开始改变某个事物所需的努力，催化剂则是指能够减少这种努力的事物。当你一屁股陷进沙发之后，需要大量活化能才能站起身来。不过，“知道冰箱里有冰激凌”就是一种催化剂，能减少你起身所需的活化能。尝试做出改变的时候，你需要了解所需的活化能，并寻找让改变变得更轻松的催化剂。
2017年，美国出现了拆除联邦领袖纪念像的运动，也掀起了反性侵运动“我也是（受害者）”（#MeToo），这两项运动都进行得如火如荼。似乎一旦有了足够的活化能，运动就能迅速向前推进。事实证明，在迈出“第一步”之后，还有大量势能等待被释放。此外，社交媒体上的帖子和记者的报道成了催化剂，成了其他人主动宣传这些运动的蓝图和渠道。 在第三章中
， 我们描述了“承诺”如何能帮你克服“现时偏差”。“承诺”还可以充当强大的催化剂，或者称为“ 强制函数 ”（forcing function），有助于成为个人或组织变革所需的活化能。它 通常体现为某个预先安排的事件（或称为函数），能够促使（或迫使）你采取所需的行动 。“强制函数”的一个常见例子是例会，例如与经理或教练的一对一会面，或是定期举行的小组会议。这些会议时间固定，被纳入了大家的日程安排，你可以在会上反复提出可能引起改变的话题。
同样，你也可以将额外的“强制函数”直接纳入个人或公司文化。例如，你可以规定“每周更新一次项目报告”，这可以成为思考项目状态的催化剂，并将项目进度告知利益相关者。与日常生活关系更密切的“强制函数”是定期去见健身房的某位教练，或者每周开家庭会议或家庭预算评估会。这些固定的时间段将为你的“车轮”添加润滑油，让它朝着改变进发。
这一节的小标题是“别跟自然对着干”。你应该提高警惕，不要盲目对抗惯性极大的系统。相反，你应该深入审视事物，弄清它们的潜在机制，试着开辟一条“高杠杆”的改变之路，以便更迅速地迈向成功。