运用“杠杆作用”和相关思维模型有助于你把时间花在正确的事上。下一步是在一定期限内完成这些事。这条路上布满了陷阱，第一个陷阱就是拖延症。
我们的两个孩子都是拖延专家。如果这是遗传的，劳伦必须担责任。我们俩初次见面是在1999年。当时，加布里埃尔在麻省理工学院的学生报纸《科技报》（The Tech）上发表了一篇文章，建议大家不要再拖延。劳伦虽然不是拖延狂，但她通常会拖到周四深夜才做周五要交的作业。加布里埃尔是劳伦在麻省理工学院认识的唯一一个在周二前就做完本周作业的人。事实上，他一点儿也不拖延，只花了三年时间就从麻省理工学院毕业了。
人们之所以爱拖延，一大原因是“ 现时偏好 ”（present bias）。也就是说， 高估当下能获得的即时回报，低估长远目标逐渐取得的进步 。随便哪一天，你都能轻松找到不去健身房的理由（工作太累、没睡好觉、感觉不舒服、浑身酸疼，等等）。但如果你经常这么做，就永远无法达到长期健身目标。
与“现在”相比，“未来”在每个人心中都会打折扣。例如，如果要在“今天得到100美元”和“一年后得到100美元”之间做选择，大多数人都会选“今天”。不过，假设你可以一年后得到100美元，也可以支付一定费用立刻得到100美元（减去手续费），你愿意付多少钱？你会为了立刻得到100美元付出20美元（净得80美元），而不是选择一年后得到100美元吗？
将这个费用转换成百分比，就是所谓的“利率”（interest rate），也称为“折现率”（discount rate）。（在上面提到的例子中，这个值是25%，因为80美元×125%= 100美元）。像其他利率一样，折现率也可以进行复利计算，但不是前面提过的正向增加，而是逆向减少。越是遥远的未来，这种逆向复利折现的影响越大，因为你要在很久以后才会有切身体会。
折现率是运用现金流折现法（discounted cash flow）对资产、投资和报价进行估值的基础。现金流折现法有助于你正确判断未来付款安排（例如用于投资的地产、股票和债券）的价值。假设你中了彩票，可以选择每年得到100万美元，也可以选择现在一次性结款。一次性结款要有多少你才能接受？你的第一反应可能是要特别多才行，因为一次付完后就再也没钱了。但对你来说，由于存在复利折现率，未来的预期收益实际上并没有今天得到的钱值钱。
例如，以每年5%的折现率计算，明年100万美元的现金流折算下来只值今天的952381美元（100万美元/1.05）。由于复利计算，两年后的100万美元只值今天的907029美元（100万美元/1.0522）。这种情况持续存在，收益的折现会越来越多，折算成今天的价值也越来越接近零。按照5%的折现率，50年后的100万美元只值今天的87204美元（100万美元/1.055050）。
将未来所有年份的折现后收益相加，就能算出彩票奖金的净现值（net present value，简称NPV）。在这个例子中，应付奖金总计2000万美元。也就是说，如果5%是适当的折现率，以后每年都能得到100万美元，只相当于今天一次性得到2000万美元。事实上，5%也是彩票奖金通常的折现率。
当然，这种算法对折现率极其敏感（例如，折现率是5%还是20%）。按照每年20%的折现率计算，这个现金流的净现值只相当于今天的500万美元，而不是按5%折现率算出的2000万美元。
在本书第六章中，我们将进一步探讨适用于商业和投资的折现率。不过，你需要考虑一点：如果现在有了这笔钱，你可以用它做些什么。纯粹从经济角度来看，如果你能保证以高于折现率的利率进行投资，那么最好选择一次性结款并用于投资。如果你认为能按6.6%的利率进行投资，那就可以接受5%的折现率。出于类似的原因，彩票通常提供的折现率在5%左右（因为它们可以按这个利率进行投资）。
当然，你不会只从经济角度考虑问题。如果你选择一次性结款，会更能好好地享受这份奖金。因为有了更多的钱，你就可以花在更多的地方。反过来看，很多彩票中奖者都后悔选择了一次性结款，因为他们刚一拿到钱就花掉了很多。
从个人层面上看， 大多数人都会给未来打很高的折扣。这种做法并不会随着时间的推移得到修正 ，这也称为“ 双曲折现 ”（hyperbolic discounting）。换句话说，人们更重视即时满足，而不是延迟满足。在拖延症和生活中其他与自控有关的领域（例如节食、上瘾，等等）中，这种偏好发挥了关键作用。
节食减肥期间，你很难抵制办公室里甜甜圈的诱惑。这是因为你现在就能得到甜甜圈的短期收益，而节食的长期收益（很久很久以后才能获得）在你脑海中近乎为零（就像未来50年的公司收益）。
为了揭示这种偏好，研究人员通常会换一种形式询问“100美元问题”，找出人们愿意“早些得到较少的钱”而不是“晚些得到较多的钱”的转折点。经济学家理查德·塞勒（Richard Thaler）做过一项研究，名为“关于动态不一致的一些经验证据”（Some Empirical Evidence on Dynamic Inconsistency），发现人们对“立刻获得15美元”“三个月后获得30美元”“一年后获得60美元”和“三年后获得100美元”的偏好基本相同。这些数值意味着年度折现率不断下降。随着时间的延长，折现率从277%降到了139%。
等到了一定的年纪（像我们一样），你就会为自己的拖延症悔恨万分。你也会意识到，如果继续这么拖拖拉拉，以后你会有的罪受。你应该牢记这些悔恨，视其为动力，关注行为的长期收益，将当前的努力视为逐渐实现目标的步骤。这么一来，你就能试着克服自己固有的“现时偏好”和由此导致的拖延倾向了。
有一个思维模型能帮你进一步克服现时偏好，它就是“ 承诺 ”（commitment）。也就是说， 你通过某种方式对自己想要的未来积极做出承诺 。承诺可以是正式的，也可以是非正式的，但当违背承诺会遭到惩罚的时候，效果通常是最好的。
假如你想减肥，你可以加入健身俱乐部，也可以跟朋友打赌。在这两种情况下，你做出了金钱的承诺。如果不信守承诺，你就会蒙受损失。或者，你也可以跟朋友说好一起健身加节食，或者公开声明打算减掉多少体重。在这两种情况下，你是通过社会压力让自己信守承诺。
另一个例子是选择加入养老金计划，也就是做出“为退休做储蓄”的承诺。众所周知，提前从养老基金取钱要付出很大的代价，这让你更有可能守住承诺。
由于很多人都会选择走捷径（the path of least resistance），所以养老基金也体现了“默认效应”（default effect）。这个效应源于很多人只接受默认选项。加入养老金计划与参加器官捐赠、选民登记的方式截然不同，取决于是默认参与，还是默认不参与。
你可以对长远目标做出默认承诺，利用默认效应让自己受益。 举个简单的例子，你可以在自己的日程中安排“重复时段”，例如每周抽出一个小时，用来寻找新工作、给生活空间做大扫除或做某个小项目。这么一来，你就利用默认效应，把时间分配给了自己选定的长远目标。同样的技巧也可以用于安排“深度工作”。通过将“深度工作”时间段安排进日程表，可以避免将这个时间段约出去，因为你已经提前做出了承诺。
不过，“承诺”这个模型也存在一些缺陷 。 第一，你很容易迟迟不做出承诺 。 第二，如果惩罚力度不大（就像许多社会契约或日程安排一样），你可能会认为违背了也没关系 。 第三，有很多方法可以达成无效的承诺，包括做出不切实际的承诺（“我每天都会去健身房锻炼”）、不制定明确的时间表（“我会更经常去健身房”）和含混不清（“我会试着多锻炼”） 。相反，有时间限制、明确具体、切实可行的健身承诺应该是：“接下来的三个月里，我每周三和周日早上会跟朋友一起去健身房，跑20分钟步，做20分钟负重练习。如果没有做到，我就给朋友20美元。”
克服拖延症并朝着目标前进之后，你可能掉进的下一个陷阱是无法有效规划时间。 帕金森定律 （Parkinson's law）——没错，就是“帕金森琐碎定律”的那个帕金森提出的另一个定律指出：“ 工作会不断膨胀，占满一个人完成工作所需的时间 。”对我们来说确实是这样的。对你来说也是吗？
如果你的头等要务有个最后截止期限，并不意味着你得把此前所有时间都花在上面。你尽早做完这件事，就能尽早去做待办事项清单上的下一件事。况且，你永远都不知道，尽早做完这件事会不会帮你一个大忙——例如当你的“艾森豪威尔决策矩阵”中蹦出既重要又紧迫的大事时。
有几个思维模型形象描述了人们在项目结束时的感受。美国当代著名学者侯世达（Douglas R. Hofstadter）在著作《哥德尔、埃舍尔、巴赫——集异璧之大成》（Gödel, Escher, Bach: An Eternal Golden Braid）一书中提出了 侯世达定律 （Hofstadter's law）： 做事花费的时间总是比你预期的要长，即使你的预期中已经包含了侯世达定律 。换句话说，做事花费的时间总是比你预期的要长，即使你早就考虑过花的时间会比你预期的长。
20世纪80年代，汤姆·卡吉尔（Tom Cargill）在贝尔实验室编程的时候，就因提出类似的九九定律（ninety-ninety rule）而闻名。这个定律是他在1985年9月的《美国计算机学会通讯》（Communications of the ACM）中提出的：开发软件时，前90%的代码要花90%的开发时间，剩余10%的代码要再花90%的开发时间。
上述两个定律都强调了一个事实：你通常并不擅长预估完成一件事的时间。除非你为持续进行的项目计划付出很多努力，否则就不会意识到真正完成项目要经历多少琐碎事。撰写本书期间，我们通过亲身经历证明了这个说法完全正确。
但更重要的一点是，你可以选择什么时候表示项目“完成”了。这个选择会极大地影响项目的时间要求。与此同时，定期询问哪些部分“完成”了，能避免你浪费精力。以上一节提到的临床研究报告为例，完全可以增加一个步骤，每出一稿后拿它与项目预定的目标做比较，评估一下团队应不应该继续研究下去。
在本书的第二章，我们提到了“完美乃优秀之敌”这个模型。如果你将毫无缺陷的最终报告提交给组织，那可能就等得太久了。不那么完美的解决方案通常足以让你继续前进。这个模型也适用于其他许多情况：等到确定做出完美的决策，等到造出完美无瑕的产品，等等。声称某事“已完成”的最佳时机，通常远远早于那件事真正完成的时间。
当然，有时候你需要把事情做得近乎完美。不过，这种情况比你想象的少得多。因此，你不妨提前考虑，并在项目进行过程中反复思考，最终达到什么样的质量是可以接受的。也就是说，在这种情况下“完成”意味着什么（具体请见本书第二章中的“可逆决策”和“不可逆决策”）。
另一个常常被忽略的选择是在项目完成之前彻底放弃。有时候，你需要承认，自己走的这条路无法通向成功。 有时候，你可能会发现，能带你通向目标的那条路已经不值得再付出努力了。不幸的是，从心理层面上说，你的头脑会跟你作对。“ 损失规避 ”（loss aversion）这个模型能解释为什么会这样。 与获得同等的收益比起来，你更想要避免损失，或者说是规避损失。
简单来说就是，失去50美元给你造成的不快，要比得到50美元给你带来的愉悦更强烈。由于你讨厌失去东西，“损失规避”的做法反而会在许多情况下导致你受损。你可能会过久地持有亏损的股票，希望它们能回到你购买时的价格。你可能明明想搬家，却还是住在老房子里，因为你在等它的出售价超过购买价。这里说的“购买价”可以是任意一个数字，与资产当前的价格无关。但它们对你来说很有意义，因为它们代表了你是赚还是赔。同样，你可能会极力避免中止某个项目，因为这意味着承认你此前所做的一切都白费了。
在1992年10月的《风险与不确定性》（Journal of Risk and Uncertainty）杂志上，丹尼尔·卡内曼（Daniel Kahneman）和阿莫斯·特沃斯基（Amos Tversky）详细阐释了这个现象。他们指出，在许多存在风险的情况下（例如靠抛硬币来决定输赢），人们通常会希望潜在收益是潜在损失的两倍。只有这样，他们才愿意冒险参与赌博。也就是说，如果不得不拿50美元冒险，人们希望有一半的概率能赢得100美元。
借助“参照系”这个模型（具体请见本书第一章）能更好地理解“损失规避”。当你已经赢钱的时候，往往希望保住收益。从这个参照系来看，你倾向于采取更保守的态度。如果有失去已经赢得的钱的风险，你更可能放弃获得更大收益的机会。
相反，当你已经输钱的时候，往往更愿意冒险一搏，宁可冒着破产的风险，也不愿接受必然的损失。从这个参照系来看，你倾向于采取更积极的行动，不希望以失败告终。
但从客观的参照系来看，对于上述两种情况，你都应该从“机会成本”的角度出发。长久纠结于既有的损失，就是浪费本可以用于其他机会的时间或金钱。 同样，在获得微不足道的必然收益后选择离场，则可能错失更好的潜在机会。
特别是说到“损失”的时候，你需要承认损失已经造成了：到目前为止，你已经在那个项目上投入了很多资源。如果你任由这些无法挽回的成本蒙蔽自己的决策，就会成为“ 沉没成本谬误 ”（sunk-cost fallacy）的受害者。 到目前为止，那个项目的成本（包括你花掉的时间）已经沉没，没办法再捞回来了。
如果先前的损失导致你做出了错误决定，这就成了一个问题（谬误）。 沉没成本导致承诺升级的现象有时也被称为“协和谬误” （Concorde fallacy），得名于超声速喷气机——协和式飞机。协和式飞机的发展计划深受成本超支的困扰，始终未能实现盈利。请问问自己：我的项目像协和式飞机吗？当最好选择放手离开的时候，我是不是本想捞回损失，结果反而贴了老本（throwing good money after bad）？
从不那么重要的决定（例如看完一部不喜欢的电影或一本不喜欢的书）到更重大的决定（例如将更多的钱投入濒临倒闭的公司，或是留在不断走下坡路的工作或恋情中），日常生活中“沉没成本谬误”的例子比比皆是。你需要避免这么想：我们已经走得太远，现在停不下来了。恰恰相反，你应该从现实的角度审视自己成功的可能性，从“机会成本”的角度出发做个评估：是充分利用有限资源继续做手头的事，还是去争取另外一个机会。你或许做出过承诺，但根据目前了解到的信息，也许是时候打破承诺了。
有些经济学家提出，在亏损时考虑沉没成本可能会有损你的声誉。不过，你还应该考虑，如果你因为拉不下面子而过久地持有某样东西，在那些会为你的失败而失望，或是努力帮助你的人眼中，你的个人形象也会受损。关键在于要记住，对走向成功来说，“灵活度”与“韧性”同样重要，甚至更为重要。
但有时候，你确实可以纠正自己的前进方向。在这种情况下，承认自己走的并非正道是挽救一个项目的最佳方式。主动认错能促使你改变策略和战术，也许还可以请求增援。
在本书第一章中，我们讨论过“事后分析”，也就是分析项目的失败之处，以便下次做得更好。不过，你不用等到项目结束后再这么做。你完全可以进行中期分析（mid-mortems），有时甚至是事前分析（pre-mortems），以便提前预测情况何时可能偏离正轨。在本书第一章中，我们还讨论过“第三方故事”，也就是从客观视角审视冲突。
在评估自己的项目时，你需要用上这种视角。如果你意识到自己办不到，那就请别人帮你跳出思维怪圈吧。